运营弹性在麦肯锡发布的文

本中，重点更多地集中在运营本身。换句话说，通过多功能方法在操作层面做出更多改变。为此，他们建议采取个步骤： – 重新评估自制或外购决策如果您想改变您的业务运营，您首先想到的行动是什么？一般来说，这会改变一切的完成方式。然而，对于“弹性：调整公司整体的挑战”一文的作者来说，这种方法可能会导致成本增加、设施未充分利用等问题。对于他们来说，必须问以下问题： · 我们应该自己开展这项活动还是有更有能力开展这项活动的外部供应商（如合同制造协议）？如果公司认为继续该活动有意义，则应询问： · 如果我们将技术集中在一两个卓越中心，而不是在几个低绩效地点进行生产，不是更好吗？ – 重新思考资产策略第一步，公司决定应该做什么。第二个想法是定义每项活动应该在哪里进行。例如，在工厂或配送中心？为了实现这一目标，作者建议从四个维度进行分。

析站点的卓越运营水平通常

通过与行业最佳绩效进行基准比较来确定；场地因素成本，如能源、劳动力、材料和运输；您的生产规模，通常由设备的规模和所采 伯利兹电话号码 用的自动化程度决定；区位差异化是一种定性衡量标准，考虑您在市场准入、技术或专业能力方面的优势。 – 敏捷转型实现敏捷性意味着能够快速有效地对供应或需求的变化做出反应。事实上，这决定了许多组织在大流行最关键的几个月中取得成功（并且在此之前一直如此）。当我们在这里谈论运营时，我们会提到敏捷制造。然而，作者提出警告：这不仅仅是采用精益制造的精益原则。正如他们所解释的，有弹性且敏捷的公司更进一步： “模块化和标准化制造系统可帮助工厂快速重新配置生产线以生产不同的产品。为员工提供从事不同类型项目或在单位不同部门工作所需的技能，可以根据需要灵活地分配劳动力。” – 开发强大的供应链风险管理功能。

经常听到的是由于全球半导体元

件短缺导致生产中断。甚至大型港口出现拥堵。麦肯锡出版物中提到了两个例子，以强调公司如果想要保持弹性，就需要了解其整个供应链以 香港电话号码表 及与之相关的风险。为此，有两条建议： · 评估供应商是否存在漏洞，“例如质量控制差、财务困难、IT安全薄弱以及工厂位于容易发生洪水的地区”； · 评估供应商的角色，即是否只有一家公司提供关键零部件？ – 市场渠道数字化在第五步中，作者强调，寻求弹性的服务和制造公司都必须加速向数字化交付产品和服务的转变。此外，他们需要专注于采用数字技术。用他们的话来说： “数字化转型必须是真正的跨职能，并涉及重塑公司设计、开发、营销、交付和支持其产品的方式。他们还需要适应那些想要在不同时间、针对不同任务在数字和模拟渠道之间切换的客户。” 结论正如您所看到的，有弹性的公司会在文化层面、思维方式以及运营层面进行转型。